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　　在硅谷的创投神话里，成功模板几乎被固化：找到亿万级用户的痛点，用免费或极低成本的产品迅速占领市场，通过广告或增值服务变现，最终在资本助推下成为平台型巨头。从谷歌、脸书到优步、 Airbnb，无一不是这套“消费互联网”逻辑的产物。

　　然而，有一家公司却选择了截然相反的道路。它不面向消费者，它的客户是五角大楼等。它从诞生之初就充满争议，却被资本市场给予近500亿美元的高估值。它就是帕兰提尔（Palantir）。

　　在《科技共和国》这本由其联合创始人亚历山大·卡普与高管尼古拉斯·扎米斯卡合著的书中，首次系统性地揭示了其内部运作的“密码”。帕兰提尔的成功，并非源于对硅谷主流文化的追随，而恰恰在于其有意识地构建了一套“反硅谷”的组织文化与工程思维。

　　生物学家们发现，当一种欧洲蜜蜂在寻找新的蜂巢选址地时，有一种特殊的活动模式：一般由一群特殊的侦察蜂先外出侦察潜在的选址，然后回到蜂群汇报结果，最后大家群体决定最理想的地址，再一起搬入新址，而这个群体常常包括多达2-3万只蜜蜂。

　　整个搬家过程中，需要所有蜜蜂个体之间的无缝协作。但是，生物学家们并没有发现其中有任何起领导和指挥作用的蜂王，所有个体完全靠自发行动，它们到底是如何顺利协同完成搬家这个浩大工程的？

　　生物学家指出，蜜蜂的社会结构展现出“一种无须中央调控的自发性协同”。蜜蜂的行为方式给了卡普启发，他认为理想状态下的初创企业应该像蜂群一样。这种无须过度且非必要集中控制的协同与行动，恰恰是美国成功创业与工程文化的最核心特征。

　　侦察蜂。这些身处群体边缘的个体，通常都掌握着事关潜在巢穴适宜性的最新且最有价值的信息，它们能够根据环境变化做出灵活调整，且会通过跳舞的方式来向群体表达建议。整个蜂群则会围绕着当前待解问题进行自我组织。

　　其他物种也展现出类似的行为模式。比如椋鸟之间如何快速互传信息，并因此能如单一整体般在空中盘旋移动的奥秘其实与蜜蜂类似，椋鸟群体的行动通常也并非由预先指定的领导

　　者或指挥官决定，而是由处于群体边缘的个体发起，这些鸟拥有最佳视野，能最先察觉捕食者或外部环境的变化。关于鸟群移动方向的指令会在鸟儿之间逐个传递，并迅速从鸟群的边缘传至核心位置。仅需不到 1 秒的时间，这些指令就能在整个由数百只个体组成的群体中实现无缝共享。

　　无论是政府机构还是大型企业，在大多数人类组织中，个人的大量精力与才能都被耗费在争权夺位、邀功诿过之上。参与者那些宝贵而稀缺的创造力，往往被错误地导向构建自私自利的等级体系，以及纠结于谁该向谁汇报这类问题。

　　然而，在蜂群中，侦察蜂一旦返回蜂巢，其所采集的信息便会不经任何加工地直接传递出去；椋鸟在向同伴发出转向信号时也无须向任何上级请示。这里没有呈递给中层管理者的周报，也没有面向高层领导的汇报演示，更不必为了准备另一场会议而先召开个线下或线上会议。

　　蜂群与椋鸟群不需要有层层叠叠的副总裁、副副总裁去指挥各个小团队的工作，更不必费心去揣摩上级意图。存在的只有鸟群或蜂群本身。而正是在这种旋转涌动的集体运动中，某种即兴的、自由的智慧才得以孕育成形。

　　“高阶寒鸦对底层同类极尽傲慢，甚至只将其视作脚底的尘埃”。传统企业同样有这样的问题，在其僵化的内部文化之下，层层叠叠的等级制度严重阻碍了雄心与创意的向上流动。

　　传统美国企业文化的深层困境在于，它们往往要求一个人“实际地位”与“扮演地位”的统一，至少在企业内部的社会组织结构中如此。

　　例如，一家公司的高级执行副总裁，在公司内部的所有场合与事务中都必须表现得像一名“高级执行副总裁”，而这种相对更高的职级本身，会要求他必须在各个方面都保持主动地位，哪怕这种主导未必有助于促进组织目标的实现。

　　二战结束后，美国企业内部的结构日趋僵化和等级分明。例如，到 20世纪 60 年代，创立于 1892 年的电子制造商飞歌公司已经建立起了一套繁复的内部等级制度，他们甚至还制定了配套的制度手册，详细规定了高管可根据其资历享受何种办公家具。这种等级僵化的内部社会结构，显然与生物学家所观察到的蜂群模式相去甚远。

　　我们试图在帕兰提尔内部培育一种将“地位”视为工具而非本质价值的文化，换句话说，我们将“地位”视为一种可以在现实世界中被运用和调动，并用以实现其他目标或意图的资源。

　　在这里，几乎所有人共享一个称谓——“前线部署工程师”（Forward Deployed Engineer， FDE），没有“主管”“副总裁”或者“部门经理”，也没有硅谷特有的“首席增长官（CGO）”“首席产品官（CPO）”。正如 彼得·蒂尔 在《从0到1》中阐述的核心思维：一旦组织内设立了清晰的头衔阶梯，人们就会本能地开始互相攀比、争夺晋升，最终将宝贵的精力耗散在内部的政治博弈中，从而破坏真正的协作。不如取消这些标签，让所有人都专注于唯一的目标：解决问题。

　　人们对于帕兰提尔乃至许多硅谷公司的组织文化普遍存在一个重大误解，认为这些企业都是扁平化甚至无等级的组织。

　　实际上，所有的人类机构，包括那些硅谷的科技巨头，都有其人员组织方式，而这种组织结构通常意味着某些人会被置于他人之上。不同之处在于这些结构的僵化程度，也就是说，它们是否可以迅速被解构或重组，以及员工的创造力中，有多少会被浪费在维持这些结构以及自我晋升上。

　　帕兰提尔公司内部无疑也存在某种形式的“影子层级”，即一些虽未明文公示却真实存在的权力结构。组织结构不够清晰确实会带来一些代价，例如，它会增加员工在公司内部的认知和沟通成本，同时也会让外部合作方陷入困扰，令他们搞不清到底谁是真正的负责人。但许多人也忽略了一项事实：减少对内部标志和地位象征的强调，反而能为数以千计的员工释放大量的自由空间。

　　举个例子，如果组织内部对“谁负责斯堪的纳维亚地区的商业销售”这件事没有明确规定，那也未尝不是一件好事，因为这意味着你也有机会成为其负责人。又或者，美国中西部州政府和地方政府的业务拓展工作，负责人为什么不能是你？

　　根据我们的经验，在组织内部留出一些权力真空或看似的权力真空，其结果往往利大于弊，因为这些真空常常会被那些有抱负、有能力、看到机会就主动出击的领导者填补。然而，若是在等级森严的传统组织体系中，这些人可能因为害怕侵犯他人的“地盘”而畏首畏尾，不敢作为。

　　当然，一个没有“头衔”的组织，仍然需要决策和管理。我们采取的并不是传统意义上的“去中心化”或“无政府管理”，而是一种极端扁平化+创始人掌控的模式。在公司成立的早期，组织架构只有两个层级：创始团队和一线工程师。几乎没有传统意义上的“中层管理者”——没有层层审批，没有汇报链条，没有由高管主导的“战略规划会议”。一线工程师可以直接与我们交流，提出自己的想法，可以让一线工程师直接承担决策责任。

　　硅谷的成功秘诀从来不只在于网罗最为顶尖和聪明的人才，更在于人尽其才，充分给予他们灵活性、自由度以及创造的空间。最卓越的软件公司更像是艺术家聚集的社群，驻满了个性鲜明且才华横溢的灵魂。而他们最可贵的品质，往往是这种拒绝随波逐流、不愿屈从于权威的本能。

　　越来越多的证据表明，由创始人领导的公司往往业绩表现更为优异，而这种超常表现，正是因为这些创始人对审美视角的重视，并且有发声与决断的自由空间。对许多人而言，这种经济上的超凡表现是极其反直觉的，甚至令人困惑不解。按照自由市场的传统信条，由委员会管理、对管理层实施更多监督与控制的企业，长期来看，理应更加高效、更具竞争力。然而，现有证据却表明事实并非如此。

　　瑞士洛桑联邦理工学院的金融学教授吕迪格·法伦布拉克在1992—2002 年，对美国的 2327 家公司进行了长达 10 年的跟踪调研。在这数千家企业中，有 361 家公司是由创始人而非职业经理人或委任的 CEO 掌舵。法伦布拉克发现，如果仅投资于由创始人主导的公司，则该策略的年化超额回报率可高达 10.7%。这要比包含所有公司（无论是否由创始人管理）的投资组合年均高出 4.4 个百分点。即便是在控制了行业类别和企业年龄等多重变量后，这两者的差距依然显著。研究者也曾在家族企业中观察到类似的高增长现象，法伦布拉克则更进一步，他把那些由某个家族控制但并不直接经营的公司，和那些由该家族成员亲自领导的公司进行了区分研究，结果发现这两类企业在增长驱动力方面也存在差异。他最终得出结论：“创始人家族后代持有大量股权”本身并不足以提升企业的市场价值，而真正能够持续保持卓越市场表现的，是那些始终由创始人掌舵的企业。

　　1993—2003 年，普渡大学的一组研究人员对标准普尔 500 指数中的 500 家企业展开了一场为期 10 年的追踪调查。该研究以被广泛引用专利的数量作为衡量标准，来验证由创始人主导的公司是否在创新方面表现更佳。研究者关注的并非只是那些普通的专利申请数量，而是那些随着时间推移，在学术期刊及其他出版物中被反复引用的重要专利。普渡大学的研究团队发现，与由职业经理人执掌的企业相比，由创始人主导的企业所持有的重要专利数量要高出 31%。

　　如此卓越的表现绝非偶然。将对创新的追求与工程执行的严谨性相结合，需要在一定程度上同外部环境相隔离，并以此来防范市场本能反应及常见误导的影响。若依靠委员会式的决策，一家企业很难产出真正有实质意义，甚至能够历久弥新的成果。美国乃至整个西方世界所面临的挑战，是如何引导和利用这批新生代技术颠覆者的创造力，使之超越个人利益的狭隘范畴，服务于更为宏大的目标和事业。

　　20 世纪 70 年代末，丰田汽车的高管大野耐一出版了一本书，阐述了这家日本汽车制造商在工业制造方面的革新，并提出了一种对根本原因进行解析的方法。我们大约在 20 年前就采用了该方法，并一直沿用至今。这种探究式的方法能够帮助我们穿透表象，找出企业内部不可避免出现问题的根源。表面来看，此方法非常简明直白：首先问为什么会出现问题，然后继续追问四次为什么。因此，我们与其他实践者都直白地将该方法称为“五问法”。

　　大野耐一举过一个在工业制造场景中的例子：一台机器因为保险丝过载而停止运转，经过一番追问，他们发现这原来是泵体损坏所致，而导致泵体损坏的根本原因则是金属部件磨损。

　　“五问法”的核心，在于挖掘出表面问题背后最根本的工程缺陷。在帕兰提尔，我们对这一探究方法进行了拓展，并在其中纳入了对“人类系统”的分析和考量。这些人类系统非常关键，因为它们直接影响我们对软件的打造。

　　举个例子，为什么一个企业级软件平台的重要更新未能在周五截止日期前交付？因为团队只有两天时间来评审代码草案。为什么只有两天的评审时间？因为在上一年年底的预算审查周期中，这个团队流失了 6 名软件工程师。那为什么预算会被削减？因为该小组负责人应另一小组负责人的请求，调整了任务的优先级。为何会提出调整优先级这样的请求？因为公司推行了一种新的薪酬模式，鼓励某些特定业务要优先扩张。

　　当然，还可以继续追问下去。为什么要以牺牲某些领域为代价来优先发展另一领域？因为公司的两位高管之间存在长期权力争斗。

　　在如上案例中，软件系统更新未能如期上线的根本原因，既非某位工程师的疏忽，也非整个团队缺乏预见性，而是源于公司高层之间持续升级的人际冲突。对于那些需要适应并忍受现代企业中各种无常之事的职场人士而言，这类“企业版的蝴蝶效应”着实不新鲜。

　　但我们发现，往往只有那些愿意追溯因果链条、敢于追根究底的探索者，方能解开束缚组织前进的死结。这不仅需要具备持之以恒的毅力，也需要拥有深入探究问题核心的决心，而企业内部领导者的个性特质与决策本能，往往是问题的核心所在。

　　若想使这个方法发挥出最大效果，参与者就必须克制将错误归咎于同事的冲动，转而聚焦于引发错误的结构性乃至人际性根源。

　　在过去 20 年间，我们开展了数千次的“五问法”复盘，并撰写了详细的书面报告，力求在不将错误归咎于个人的前提下，记录下问题的系统性及根本性成因。任何复杂系统的故障原因，无论是人为还是非人为因素，往往都非常难以识别，因为要穿越我们所构建的制度和激励机制的迷宫，理清那些相互关联、交织缠绕的因果链条，着实需要付出艰辛的努力，并秉持极大的耐心。诸如错过截止日期或产品发布失利等失误，其根源往往深藏于组织内部错综复杂的人际关系之中。

　　这种方法实则是工程文化的一种延伸，这种文化在最理想状态下会始终关注一项机制具有哪些优势以及存在哪些漏洞。真正的挑战在于，我们如何才能培育出一种足够宽容和温和的内部文化，能够鼓励组织中那些最具才华、最有诚信之士愿意主动站出来揭露问题，而非隐藏问题。

　　大多数企业里都充斥着一帮对失业极度恐惧的人，他们生怕丢掉饭碗，以至于一旦出现任何功能失常的迹象，就会被其迅速掩盖。有些人则只求能悄无声息地熬到退休，免得被发现自己尸位素餐，无所作为。还有不少人在持续地从自己当年亲手创立、如今已走向衰败的帝国中榨取残余价值，一点点地变卖昔日辉煌的余烬。

　　近日，商丘市民权县褚庙乡举行撤乡设镇揭牌仪式，撤销褚庙乡设立褚庙镇。仪式宣读了《河南省民政厅关于商丘市民权县褚庙乡撤乡设镇的批复》。

　　记者7日从通号（郑州）电气化局集团有限公司获悉，12月6日22时35分，由该公司承建的三门峡崤函大道下穿立交顶进项目工程，在施工过程中发生边坡塌方，5名施工人员不幸遇难。目前，公司已启动突发事件应急预案，与地方政府共同开展救援工作，事故详细原因正在调查中。

　　预计年底投用。目前，龙少路互通工程已全部建设完成，预计年底实现通车，偃师南站将同步投入使用。沁伊高速是河南省重点建设项目，北起焦作市沁阳市柏香镇，南至伊川县白沙镇与汝阳县交界处，路线公里。

　　近日，据山西省阳泉市平定县自然资源局反映，太旧高速路改线工程平定某工地现场发现一些树木化石，随后，阳泉市规划和自然资源局组织专业人员，赶赴现场进行勘查。

　　一方有难，八方支援。香港大埔宏福苑火灾发生后，在中央支持下，香港社会各界团结一心，守望相助，持续推进善后安置工作，帮助受灾居民尽早渡过难关。总台记者 肖中仁：这里是香港新界大埔宏福苑附近。

　　“情侣先后坠楼”男方家属索赔超百万元！律师解读：若女方家被证实未及时救治等，或部分担责

　　2025年11月24日，湖南娄底双峰县青树坪镇发生一起情侣先后坠楼身亡事故，引发广泛关注。11月27日，当地通报称，曾某某于当日凌晨在青树坪镇一自建房意外坠楼身亡。

　　中新社香港12月6日电 (戴梦岚 华净雯)“前几天我们去看望一位大埔宏福苑火灾受灾老侨友时，她拉着我的手，眼泪在眼眶里打转。”全国政协委员、香港侨界社团联会(简称“港侨联会”)会长黄楚基5日接受记者专访时，回忆起上述场景，深有感触。

　　面对突如其来的大埔宏福苑火灾，香港特区政府带领社会各界齐心协力，共克时艰。元朗博爱江夏围村是火灾发生后特区政府紧急协调的安置点之一。这里每套房屋都配备独立洗手间以及浴室、厨房等基本设施，入住不需要缴纳租金和水电费用。跟随新华社记者的镜头，一起探访博爱江夏围村安置点。

　　12月6日22时许，G30连霍高速K3906公里附近（距离新疆塔城地区乌苏市区约70公里），发生多车追尾相撞事故，造成9人死亡、7人受伤。