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　　2025年11月22日，小红书上一条标题为“北京最后的真维斯”的帖子引发了大量关注。定位在东四的门店照片中，蓝底白字的“JEANSWEST 真维斯”招牌仍然悬挂着，橱窗里却贴着一张红色告示，“31 年时光相伴，感恩一路有您支持。撤店清货”。

　　评论区迅速聚集了近千条留言，“怀念”成为被反复触发的关键词。有人回忆起学生时代“咬着牙买的第一条牛仔裤”，有人说这是工作、结婚后为自己和伴侣添置衣服的地方。越来越少的线下门店，让不少人感叹，正在消失的似乎不只是一个品牌，而是“那时候朝气蓬勃的日子”。

　　在这些被唤起的记忆之外，人们较少追问的是：这个进入中国已三十多年的品牌，这些年发生了什么——包括近十年来把生意一点点转到线上，重新找位置。

　　“我们不到四十岁，已经把我们这一辈子要用的钱都赚足够了。”73岁的杨勋，中气十足地说出了这句话。在他身后，旭日集团会客室的陈列墙上，摆放着一组组数据、照片和慈善事业的荣誉证书——那是他与兄长杨钊在商海浮沉 51 年间留下的痕迹。

　　1952 年，杨勋出生于广东惠州。20岁时，他移居香港。20 世纪 70 年代，内地仍处在计划经济体系之中，而香港，正处在全球制造业向亚洲转移的关键节点。

　　1974 年，杨勋和杨钊在香港创办旭日制衣厂，从来料加工做起。彼时，欧美制造业正大规模向亚洲转移，香港既是资本、制度与国际订单的交汇点，也是华人企业家最早接住全球产业转移红利的窗口。对杨氏兄弟而言，这是一种顺势而为的选择。

　　随后十多年里，旭日制衣在稳定的外贸订单中完成了第一轮财富积累。1980 年代中期起，香港房地产进入低潮时，杨氏兄弟开始将大量利润投向写字楼、商铺与长期出租物业，逐步构建起稳定的资产池。在那一阶段，地产与金融资产已成为旭日集团最主要的利润来源，财富规模迅速扩展至数十亿港元。

　　1990年，38岁的杨勋完成了对澳大利亚休闲品牌真维斯的收购。当他将品牌引入中国内地时，一个关键的结构性变化正悄然发生：服装不再只是耐穿实用品，而成为年轻人彰显自我的表达。三年后，真维斯在上海南京东路开出首家门店。

　　当时，大多数城市消费者仍习惯于百货商场里“柜台取货”的购物方式。真维斯将澳洲成熟的休闲连锁模式直接引入内地，实行开放式陈列、自由试穿、导购不打扰。牛仔裤、T恤、卫衣、外套被按搭配方式呈现，门店也承担起了教顾客穿搭的功能。

　　真维斯把成套的休闲搭配带进大众市场，门店选址也倾向于高校周边，在年轻人中迅速打开市场。为了适应更快的动销速度，真维斯团队从一开始就建立了严格的周转机制——每个款式的生命周期被压缩在 8 到 12 周内，上市前设定销售目标，之后密切跟踪表现。

　　基础款是支撑门店销售规模的核心。以 T 恤为例，真维斯会先判断当季流行的版型——比如修身或宽松——再基于颜色和图案拆出几十种变体。由于工艺简单、补货快，热门款可在旺季卖出百万件，甚至在一个季节内多次翻单。这一策略后来推广到牛仔裤、格子衬衫、毛衣等多个品类。

　　更大的挑战来自供给端。旭日集团长期以出口为主，工厂习惯于大批量、长周期订单。随着门店快速扩张，真维斯不得不将原有产线拆分，转向更适合内销的“小单快反”模式。依托全国 200 多家合作工厂，真维斯短短几年内完成从北上广到山东、成都、华北地区的“百市千店”布局。

　　但快速扩张带来了隐忧。随着门店向三四线城市下沉，部分区域销售乏力，库存积压加剧；叠加外部经济变化，经营压力集中爆发。“1996、1997 两年，业绩基本停了下来。企业高速增长时突然停止，是危险信号。”杨勋回忆。

　　这是真维斯四次重大转型之一。问题的根源在于，它既想维持“高端”品牌形象，又不想放弃规模化下沉扩张——试图两头兼顾，最终失衡。杨勋提到，当时他们贪心地想同时得到“鱼”和“熊掌”。

　　之后，线 元的牛仔裤降到百元以内，T 恤降到 40 元。到 2002 年，全品类平均售价下调 41.5%。杨勋称这为“名牌大众化”的路线，但强调要做到“物超所值”：价值 100 块的衣服，就卖 100 块，甚至 95 块，不能让人觉得降价就等于质量变差。

　　“薄利多销”成为那轮调整的核心策略。到 2013 年，线 家门店，年销售额近 50 亿元。这套覆盖广泛的线下网络，一度支撑起品牌的主体营收。

　　观察家部门编辑 采访并报道一切关于社会的文化思考，比较关注经济学和社会学及电影、小说领域。 邮箱：p>